A企業(yè)為Y地區(qū)地產(chǎn)啤酒主導(dǎo)企業(yè)，工廠設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力12萬(wàn)千升左右，從2006年開(kāi)始連續(xù)4年徘徊在生產(chǎn)和銷(xiāo)售6萬(wàn)千升左右，而在Y地區(qū)2009年有4萬(wàn)多千升的實(shí)際銷(xiāo)量。

　　B為全國(guó)性啤酒品牌，在Y地區(qū)銷(xiāo)售的B啤酒為外埠的工廠供給。雖然在2006年曾經(jīng)達(dá)到近4萬(wàn)千升的銷(xiāo)量，但在這幾年的跌宕起伏中在Y地區(qū)維持3萬(wàn)多千升的實(shí)

　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：Y地區(qū)2009年啤酒容量不足9萬(wàn)千升，A企業(yè)系列產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)50%以上的份額，B品牌占據(jù)市場(chǎng)近40%的份額，其他還有9個(gè)品牌合計(jì)占8%左右的市場(chǎng)份額。

　　在Y地區(qū)，B品牌作為強(qiáng)有力的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，在2003年被地產(chǎn)企業(yè)A啤酒趕下江湖老大寶座后，輪番對(duì)市場(chǎng)狂轟亂炸，力圖顛覆Y地區(qū)的A品牌啤酒，重新奪回江湖老大地位，卻始終難以得志。雖然B啤酒貴為全國(guó)性品牌，并且在周邊市場(chǎng)處于強(qiáng)勢(shì)壟斷地位。這樣高知名度、高滲透率的品牌，卻在Y地區(qū)難以翻云覆雨，原因是有地產(chǎn)啤酒企業(yè)A盤(pán)踞當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多年。

　　面對(duì)Y地區(qū)近2.2萬(wàn)千升的市場(chǎng)容量，并且品種啤酒消費(fèi)比例不小，B品牌在近千萬(wàn)的市場(chǎng)費(fèi)用投入下，只維持在不足30%的份額。拿下城區(qū)市場(chǎng)，攻破A啤酒設(shè)置的壁壘，成為B啤酒肩上的使命。

　　面對(duì)B品牌一波又一波的沖鋒， A企業(yè)要想在Y地區(qū)立足，就必須守住自己的城區(qū)陣地，因?yàn)槌菂^(qū)啤酒市場(chǎng)是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和生存的根據(jù)地，任何丟掉根據(jù)地市場(chǎng)的企業(yè)，只有死路一條。

　　A企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的“精耕細(xì)作”， 為市場(chǎng)進(jìn)入者設(shè)置阻擋競(jìng)品的壁壘。A和B啤酒之間的“終極PK”已經(jīng)無(wú)法避免。

　　銷(xiāo)售主帥的統(tǒng)領(lǐng)作用

　　A企業(yè)銷(xiāo)售系統(tǒng)的核心人物魏生，是資深啤酒營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，在業(yè)內(nèi)有極高的知名度，縱橫川渝啤酒市場(chǎng)20多年，后被集團(tuán)公司委于重任，在強(qiáng)敵核心優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)安插一面不倒的紅旗，在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的過(guò)程中，自身不斷發(fā)展壯大。在B啤酒全國(guó)遼、皖、川3大贏利根據(jù)地市場(chǎng)里面，Y市場(chǎng)成為B啤酒川內(nèi)市場(chǎng)的一塊“硬骨頭”。魏生善于運(yùn)用“游擊戰(zhàn)”和“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對(duì)競(jìng)品的高舉高打。當(dāng)市場(chǎng)只有幾千千升的銷(xiāo)量的時(shí)候，面對(duì)競(jìng)品近千萬(wàn)的市場(chǎng)投入，他以“一切反動(dòng)派都是紙老虎”來(lái)鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣；當(dāng)遭遇競(jìng)品渠道封鎖和終端買(mǎi)店封殺時(shí)，他發(fā)動(dòng)“人民群眾鬧革命”，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)和遍地開(kāi)花，讓對(duì)手陷入困局，并提出A與B之間是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”。

　　客觀的評(píng)價(jià)：如果沒(méi)有魏生主持大局，市場(chǎng)可能在還沒(méi)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻破的時(shí)候，就已經(jīng)被內(nèi)部相互內(nèi)耗給翻盤(pán)了。但是用魏生的話說(shuō)，成績(jī)是在天時(shí)、地利、人和的基礎(chǔ)上取得的。

　　B品牌攻城主將呼嘯，也是征戰(zhàn)數(shù)十年的啤酒實(shí)戰(zhàn)經(jīng)理人，從小縣城拖三輪車(chē)的銷(xiāo)售代表，成長(zhǎng)為B啤酒馳騁疆場(chǎng)的銷(xiāo)售大將。在Y地區(qū)，他先后施展出“廣告轟炸”、“新品升級(jí)戰(zhàn)”、“終端買(mǎi)斷”、“渠道專(zhuān)營(yíng)”、“啤酒節(jié)冠名”、“明星歌唱會(huì)”等連環(huán)戰(zhàn)術(shù)。在行業(yè)增長(zhǎng)的大環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)讓B品牌業(yè)績(jī)得到提升，B團(tuán)隊(duì)也逐漸壯大起來(lái)。

　　客觀的評(píng)價(jià)：作為外來(lái)戶(hù)的B啤酒能夠在競(jìng)品“老巢”的旁邊，頑強(qiáng)地生存和壯大起來(lái)，的確不容易。在B品牌的身后有強(qiáng)大的資本支持，還有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)工具支撐，以及系統(tǒng)作戰(zhàn)體系的維持，和團(tuán)隊(duì)狼性般的意志。呼嘯坦言：“B啤酒擁有對(duì)手沒(méi)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，相信在這場(chǎng)硝煙彌漫的戰(zhàn)斗中，我們將贏得‘銷(xiāo)售中長(zhǎng)跑’的冠軍”。是啊，放眼全國(guó)市場(chǎng)，B啤酒不正是這場(chǎng)全面戰(zhàn)役的冠軍嗎？

　　渠道壁壘

　　渠道是啤酒企業(yè)的“生命線”，如何為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置壁壘，達(dá)到渠道阻擊強(qiáng)大品牌的目的？

　　A企業(yè)在轄區(qū)將市場(chǎng)分為：基地市場(chǎng)——工廠周?chē)?公里范圍；核心利基市場(chǎng)——工廠50公里范圍，主要由工廠所在縣屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)、市區(qū)城區(qū)市場(chǎng)、市屬轄區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)構(gòu)成；核心增長(zhǎng)市場(chǎng)——市屬8個(gè)縣域市場(chǎng)含鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；外圍游擊市場(chǎng)——分布在Y地區(qū)周邊的其他行政區(qū)域市場(chǎng)，但是又在距離工廠200公里范圍內(nèi)的市場(chǎng)。

　　核心利基市場(chǎng)為雙方爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)市場(chǎng)，A企業(yè)在渠道上采取“密集分銷(xiāo)”策略，建立起“扁而寬，短而多”的渠道，在轄區(qū)有70多個(gè)可以在廠家提貨或享受一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商待遇的渠道商，按一個(gè)渠道商影響20個(gè)網(wǎng)點(diǎn)計(jì)算，被幾何增長(zhǎng)的邊際影響力非常大。A企業(yè)在根據(jù)地市場(chǎng)通過(guò)“人海戰(zhàn)術(shù)”，保證自己產(chǎn)品能夠通過(guò)渠道力量快鮮地配送到各點(diǎn)，這些被擁立“當(dāng)家作主”的渠道商，在單純的利益誘惑下立場(chǎng)堅(jiān)定，最關(guān)鍵的是，即使被競(jìng)品“收編”過(guò)去，也會(huì)因?yàn)閱蝹�(gè)作用不大，而且又很快被新的客戶(hù)替代，難有作為。在2007年底，借B啤酒渠道改造風(fēng)波之時(shí)，A啤酒乘機(jī)推出“渠道專(zhuān)營(yíng)”和“管理到二批商家”的分銷(xiāo)商模式，通過(guò)業(yè)務(wù)代表分單和公司簽約返利，讓A企業(yè)在今年有了穩(wěn)固渠道隊(duì)伍，從容面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道改造的風(fēng)暴。

　　B品牌對(duì)自己“聰明”的渠道改造，大為惱火，其“欲練神功、必先自宮”的做法，成就競(jìng)品的渠道壁壘。被迫在城區(qū)市場(chǎng)重新建立一級(jí)渠道，通過(guò)異地空降一級(jí)渠道商、本地新開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店、銷(xiāo)售干將培養(yǎng)等多種方式，初步在轄區(qū)建立起8個(gè)分區(qū)域配送一級(jí)渠道商，采取重點(diǎn)扶持“核心直供一批”和組織“專(zhuān)銷(xiāo)二批”。

　　二批專(zhuān)門(mén)輻射薄弱的銷(xiāo)售點(diǎn)如：夜市攤點(diǎn)，CD類(lèi)餐飲，和小型傳統(tǒng)零售的店，來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)品渠道上的優(yōu)勢(shì)，而這些僅僅是亡羊補(bǔ)牢的措施，要撕開(kāi)對(duì)手的渠道封鎖還不夠。

　　分析A企業(yè)的渠道狀況可以看出，A品牌渠道在覆蓋率和壁壘上做得好，而在渠道效率上和渠道質(zhì)量上參差不齊，要打破其渠道壁壘就要投入資源，擾亂其盈利模式，達(dá)到破壞渠道專(zhuān)營(yíng)的目的，在對(duì)手陣腳混亂的時(shí)候，利用自己鐵桿渠道配送商，乘機(jī)收復(fù)失地，爭(zhēng)取在明年打破競(jìng)品洋洋自得的渠道壁壘�！�

　　終端壁壘

　　A企業(yè)占據(jù)主場(chǎng)作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，對(duì)重要的核心現(xiàn)飲終端，A企業(yè)在產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)地位下，投入專(zhuān)場(chǎng)資源封殺競(jìng)品。在很多場(chǎng)所，A系列產(chǎn)品成為消費(fèi)者唯一選擇的啤酒產(chǎn)品，終端受利益驅(qū)使也愿意為其賣(mài)命。對(duì)于代價(jià)過(guò)大的終端售點(diǎn)，A企業(yè)干脆拋開(kāi)渠道商供貨，采取廠家直供和啤酒專(zhuān)場(chǎng)買(mǎi)斷的辦法，充分利用工廠就近和廠家配送方便的優(yōu)勢(shì)，將核心終端牢牢地掌握在自己手中，為競(jìng)爭(zhēng)品牌的進(jìn)入增加難度。但是，這也為廠家和商家爭(zhēng)奪飯碗的矛盾形成口實(shí)，同時(shí)直營(yíng)容易形成呆壞帳，成為企業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　B品牌也非常重視對(duì)核心終端的進(jìn)入和控制。強(qiáng)調(diào)渠道優(yōu)勢(shì)地位和渠道壁壘的優(yōu)勢(shì)地位，所謂優(yōu)勢(shì)就是指B品牌經(jīng)銷(xiāo)商在酒水行業(yè)的控制能力，尤其是終端控制能力。依靠獨(dú)特的終端狀態(tài)、投入管理工具的運(yùn)用，達(dá)到對(duì)終端投入的最優(yōu)化，B品牌的管理工具和系統(tǒng)支持，為其終端使用提供了有力支撐，而對(duì)手A企業(yè)在終端投入上還屬于依靠個(gè)人意志決斷。這也是為什么會(huì)出現(xiàn)炸毀對(duì)手一個(gè)據(jù)點(diǎn)，本來(lái)用一顆手雷彈就足夠，反而浪費(fèi)掉一車(chē)彈藥的怪現(xiàn)象。單純的工具和利益買(mǎi)斷是不夠的，Y地區(qū)的終端信譽(yù)相對(duì)不高，往往為了利益而左右搖擺，這也造成B品牌的專(zhuān)場(chǎng)經(jīng)常被對(duì)手A品牌搞成混場(chǎng)局面。而對(duì)A品牌廠家直供的終端，采取煽動(dòng)渠道商家造反，制造渠道混亂。B品牌不但依靠公司投入控制終端，借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量，與其它品牌聯(lián)合投入，采取“酒水包場(chǎng)”的形式達(dá)到對(duì)終端的控制。但是，很多酒水商家，腳踩兩只船，對(duì)動(dòng)態(tài)管理和終端分類(lèi)投入提出高的要求。